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企業管理|如何發揮制度約束的作用?

發布日期:2019-04-02 作者: 點擊:

  【案例回顧】A是一家成立不久的零部件加工私營企業,人員規模在50人左右,由于經營一直不夠理想,很多業務基本都是老板自己在做,后經公司的財務主管推薦了C作為了營銷部副經理。C在進入企業大概一個月后,便著手全權負責在另外一個城市合作方的材料加工,同時帶了一個部門主管Q為首的4人團隊到現場安裝操作,副總C與主管Q分別在財務借支了部分費用用于出差期間的支出。在現場安裝的過程中,因為一些突發事件導致費用增加,主管Q借支的費用不夠,且合作方要求提前支付費用。Q隨后求助于副總C,C在了解了經理Q以前曾出現過與合作單位有私下黑幕交易的情況,且本次會展業務是由Q全程談判的,該副總認為本次事件不是偶然,他判斷Q可能意識到以后能私下操作的可能性很小了,這次想撈一筆,所以就拒絕了Q的求助,并在合作期結束后獨自回程。副總C回程后,向老板進行了匯報,并且說服老板不先匯款解決問題,這直接導致Q的團隊在當地被與合作單位扣留接近3天才輾轉回到公司。該事件發生后,C回公司大肆渲染,導致同行團隊成員矛頭直接對準C,幾乎造成業務部門全員離職的情況發生。




  針對此事,如果你是管理者,你到底該如何應對?


  解決方案一:多角度看事情


  其實這個故事簡單來說就是:C主帥與Q將軍帶領一班將士前去打仗,但在大戰期間發現對方軍隊實力太強,需Q將軍的糧草彈藥的支援,但C主帥了解到Q將軍曾巧立名目克扣軍餉自己占有,同時本次出征由C將軍全權負責,且H主帥剛上任不久,所以C主帥斷定,B將軍想乘此最后一次機會大撈一把,所以對于Q將軍的求助,置之不理,獨自先回。C主帥回城后,向皇帝匯報此事且說服皇帝不救濟糧草彈藥,導致Q將軍及一班將士被圍困,他們僵持三天終于突破重圍回城。回城后,Q將軍把矛頭直指C主帥不顧將士死活,將士群情憤慨,欲投他主。面對此種情況,皇帝束手無策,才想起了軍師,讓軍師出出主意,化解此次危機。


  軍師曰:C主帥安知Q將軍克扣軍餉,是否有物證人證?如果有,我們則把此事緣由一一向將士說明,把所有責任推到Q將軍身上,然后砍了他。如果沒有,我們則看皇帝您是想留H主帥,還是不想留。留C主帥,則讓C主帥把此事的緣由單獨與Q將軍長談,當然皇帝您要在場,我來做和事佬,讓C將軍去平復將士情緒。此事后,C主帥與Q將軍必然不合,則分而管之,統一由皇帝上司,看哪邊能征善戰則重之。不留C主帥,則把所有責任推到C主帥身上,宣布其誣陷忠良之罪,砍之。最后,告訴皇帝,以后引進大將,請多多和我商量,以免出現一些問題而影響大局,不是每一次我都有辦法解之。


  解決方案二:兩害相權選其輕。


  針對這個問題處理的本質就是如何兩害相權選其輕,讓損失降到最低程度。我們要樹立一個基本原則:責任不可轉移。從這件事情來看,經理小Q的行為體現了他對這個職位的勝任水準:超出權限的事情能夠及時反饋,尋求更上級的資源支持。一切都以客戶、以績效為導向。而C副總對于此事的決斷過于武斷,過多依賴于自己主觀的判斷,未考慮事情最終的后果,以及承擔這種后果可能付出的代價,顯然對于他這個崗位來講是不勝任的,高管不能預設立場。可以大膽假設,但要小心求證。


  之所以對Q經理的成見,這是內部的事;對于會展的收尾,是外部的事。說到底,誰為這件事最終負責?是老板。是誰導致了老板要為這樣的結果負責,是H副總,因為他分管這個地區的業務。所以我們不必強求為什么B經理不能超級匯報,這是過于理想的苛求,實際工作中能夠這樣干的,除非遇到慧眼識人的老板,否則下場都不會太好。


  小結:良好的團隊合作要用制度來維系


  歸根到底,這個案例的關鍵還是信任與合作問題,C不相信Q才造成了這樣的局面,人與人之間的需要構建,因此我們需要避免類似這類事情的發展。


  一是,編制項目實施計劃。項目開始前,編制項目實施方案,方案中需要包括實施周期、費用預算等項目,并進行相關的論證,最好包相關人員審批;


  二是,設定項目負責制,明確項目成員職責。明確各類人員在項目實施過程中的工作職責與工作權限,可以重點關注如費用追加申請審批權限等;


  三是,召開動員會議,鼓舞士氣。項目工作都是由團隊完成,如果團隊成員之間沒有信任、互相猜忌,甚至互相打壓互相拆臺,再好的流程、制度、規范、獎懲措施也不一定好使,都得完蛋。


  在新團隊中,成員之間沒有過多的相處與溝通,在很多時候都是靠自己單方面的認知來評價他人,這就很容易出現問題,在這個時候,健全的工作制度可以幫助團隊更好的開展工作,完成任務,因此,建立完善的工作流程制度是HR做好員工管理的必要工作。


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